新的工程经理将这份工作视为升职，使他们在工程任务和问题上有较高的资历。这是确保他们仍然担任初级管理人员和失败的领导者的好方法。很难接受“新经理”是入门级的工作，在任何方面都没有资历，但这是开始领导的最佳心态。

马克·赫德伦德

恭喜你！你已经发展到人们信任你来管理其他人的水平。也许你从人力资源部门接受了一些有关管理基础知识的培训。也许你过去曾经想效仿过一些优秀的经理。但是，如今这一切已成定局，是时候将所有这些思想和观念付诸实践了。

首先，让我们集中精力管理个人。那里有一堆书，可以使你对这个话题有更多的想法。我在这里的目标是向你介绍我所看到的管理的基本要素。一旦进入管理热点，你应该如何考虑执行管理人员的基本任务？

在调整管理的整个过程中，你的重点之一就是弄清楚自己的管理风格。你们中的许多人将学习如何在管理团队的同时管理个人。在下一章中，我们将更多地讨论与整个团队打交道所面临的挑战，以及你的角色的技术方面可能如何变化，但是从考虑个人开始很重要。毕竟，你的团队只有与个人一样健康，作为个人经理，你将对每个人产生巨大影响。

我们将讨论管理人员所需的主要任务：

• 接受新报告
• 举行常规 1-1s
• 提供有关职业发展，实现目标的进展，需要改进的地方以及应有的称赞的反馈
• 与报告一起确定要学习的领域，并通过项目工作，外部学习或其 - 他指导帮助他们在这些领域中成长

从头开始建立新的报告关系

开始管理时发生的第一件事是将人员当作直接报告。这些人可能是你与你合作了一段时间的人，或者你可能完全不认识他们。在你从事管理职业的过程中，你会反复体验到有人开始向你报告。你如何快速认识这个人，以便最好地管理他？

建立信任和融洽关系

一种策略是提出一系列问题，以帮助你了解影响你良好管理他的能力的人的各个方面。这些问题可能包括：

• 你喜欢在公开场合还是在私人场合受到赞誉？

  有些人真的讨厌在公众场合受到赞扬。你应该要知道这一点。

• 你希望获得认真反馈的首选沟通方式是什么？你是否愿意以书面形式获得此类反馈，以便有时间消化它，还是对非正式的口头反馈感到满意？

• 你为什么决定在这里工作？你兴奋什么？

• 我怎么知道你心情不好还是很生气？有什么事情会让你心情不好，我应该意识到吗？
  也许直接的报道是出于宗教原因而禁食的，这有时会使他胡思乱想。也许他总是在待命时感到压力。也许他讨厌评论季节。

• 你是否知道自己讨厌任何经理行为？
  如果你问我这个问题，我的答案将是：跳过或重新安排 1-1s，忽略给我反馈，并避免艰难的对话。

• 你是否有明确的职业目标，我应该知道，以便我可以帮助你实现这些目标？

• 自从你加入之后，我应该知道的任何惊喜（好或坏）？
  诸如：我的股票期权在哪里？你向我许诺了搬迁奖金，但我还没有得到。为什么我们使用 SVN 而不是 Git？我没想到会如此高效！

有关更多想法，请参阅 Lara Hogan 关于该主题的出色博客文章。

创建 30/60/90 天计划

许多经验丰富的经理使用的另一种方法是帮助他们的新报告创建 30/60/90 天计划。这可以包括基本目标，例如加快代码速度，提交错误修复程序或执行发布，这对于新员工和从公司其他领域转移的人员尤其有用。聘用的人员越多，他应该参与制定该计划的越多。你希望他有一些明确的目标，这些目标将显示他在加快速度时是否正在学习正确的东西。这些目标还需要你和团队进行一些工作，因为很少有什么事情都是不言而喻的，有据可查，并且对新手来说是显而易见的。

不幸的是，有时你会误用一个人。你认为在头 90 天内就可以实现的新员工有明确的预期目标，这将帮助你迅速找到误工，并向你和他们明确表明你需要纠正这种情况。根据你的先前雇用，你的技术和项目的当前状态以及进阶人员的水平，创建一组切合实际的里程碑。

通过更新新的录用文档来鼓励参与

对于处于职业早期或中期的员工，入职方面可能包括为团队的入职文档做出贡献。许多工程团队的最佳实践是创建一组入职文档，每位新员工在掌握最新信息后都会对其进行编辑。他编辑文档以反映自上次聘用以来已更改的流程或工具，或发现他感到困惑的要点。作为经理，你不一定非要成为整个过程中的新员工的人（这可能是同行，导师或技术主管的工作），但你可能是将这一过程落实到位的人，并且你需要为加入团队的每个人强化它。

传达你的风格和期望

新员工需要了解自己的期望和风格，就像了解他一样。你们每个人都需要稍作调整以适应对方，但是如果新员工不知道你对他的期望，他将无法交付他需要交付的东西。你的期望值设置应包括一些细节，例如你想与他见面的频率，你们两个人如何共享信息以及你何时以及要对他的作品进行回顾的频率。如果你希望他通过电子邮件向你发送每周进度摘要，请告诉他。帮助他了解他应该独自努力解决问题的时间，以及应该在什么时候寻求帮助。对于某些团队来说，这可能是一个小时，而对于另一些团队来说，则可能是一周。

获得新员工的反馈

最后一条建议：在最初的 90 天内，就新员工对团队的观点获得尽可能多的反馈。这是一个罕见的时期，在这个时期，一个新人崭露头角，并且经常看到一些难以为已建立的团队成员看到的事物。另一方面，请记住，前 90 天的人们缺乏整个团队所拥有的环境，因此请以必要的食盐进行观察，并且绝对不要鼓励这段时间的人们批评已建立的过程或系统以一种使现有团队感到被攻击的方式。

与团队沟通

常规的 1-1s 就像换油；如果你跳过它们，则计划在最糟糕的时间滞留在高速公路的一侧。

马克·赫德伦德

定期 1-1s

我曾经与一位朋友（另一个拥有大量管理经验的 CTO）进行了有趣的交谈。他令人毛骨悚然地向我承认，他不喜欢常规的 1-1，因为他本人一直对被迫与他认为自己不需要的经理进行 1-1 感到不满。“正常的 1-1s 就像当你没事时发现自己患有抑郁症时去看心理医生。” 我向他的经历鞠躬。每个人和团队都是不同的，这是绝对正确的：他们需要不同的事物，具有不同的沟通方式，并专注于不同的事物。话虽如此，如果你不是具有多年管理经验的 CTO，则可能应该从假设你需要定期执行 1-1s 开始。

安排 1-1s

1-1s 的默认计划是每周一次。我鼓励你从每周 1-1s 开始，并仅在双方都同意这超出你的需要时才调整频率。每周一次意味着你经常讲话，可以使会议简短而集中，并为你偶尔错过的一周留出空间。当你开会的频率较低时，必须 重新安排任何错过的 1-1 ，这通常会拖累你们俩。

当你和你的报告都可能在办公室时，尝试安排 1-1s 的时间。星期一和星期五对于 1-1 来说是糟糕的日子，因为人们有时会花很长的周末而错过这些日子。为了避免日程安排延误或由于其他事情而被迫重新安排时间，我更喜欢在工作忙之前的早晨进行 1-1s。但是，早上 1-1s 只与早起的人和没有早上站立会议的人一起工作。尊重报告的“制定者时间表”，并尝试给他们提供 1-1 倍的报告，这在他们工作效率高的工作时间内可能不太合适。

调整 1-1s

像生活中的大多数事物一样，1-1 不仅是“设定并忘记它”。有许多因素需要考虑：

在一周中，你多久与该人互动一次？

这个人需要多少指导？

此人向你提供多少信息？

你与此人的关系如何？

团队或公司中的事物稳定或不稳定吗？

1-1 不同风格

现在你已经安排了这些 1-1 会议，那么你实际应该将它们用于什么？我已经看到了 1-1 会议的几种不同风格，最有效的 1-1 类型取决于经理和受管经理。

待办事项列表会议

一方或双方都列出了要覆盖的目标，并且各方按重要性顺序覆盖了这些目标。提供更新，决策或讨论，计划进行。这种风格遵循“不要浪费时间参加毫无意义的会议”的规定，并确保事情会发生。当然，缺点是有时你想知道为什么需要以同步方式进行此操作。通常，该列表有些人为，由可以通过聊天或电子邮件处理的内容组成。如果你决定采用这种风格，请确保所带的列表和鼓励报告所带的列表对 1-1 讨论有意义。确保在 1-1 设置中有一些细微之处值得口头交流。

一般来说，这种样式非常专业和高效，即使有时有点冷。它迫使你的报告事先考虑会议以及他们可能要讨论的内容。我认识的一位经理使用共享的 Google 电子表格来保存他和他的报告都可以访问的讨论主题的运行列表，因此每当有想法出现时，每个经理都可以将其添加到列表中，并且他们将在 1 到 4 期间对其进行审核。 1。这也使双方都有机会看到 1-1 发生之前对方的想法，以便他们做好准备。

赶上

我不是一个有条理的人，对待办事项清单有严格要求的 1-1 不会引起我的共鸣。如果我的报告需要这些要求，我很乐意采用这些要求，但是我更喜欢使用更流畅的样式。我在 1-1 中的目标是首先听取我的直接报告要讨论的任何内容。我希望会议可以由他们来推动，并且我想给他们提供空间，让他们提出他们认为重要的事情。我认为 1-1 会议与计划会议一样具有创意性的讨论。乱码 1-1 的失败之处在于，如果不加以限制，它可能会变成令人抱怨的会议或疗法。善解人意的领导者有时可以通过直接报告让自己陷入不健康的亲密关系。如果你开始将精力集中在聆听报告的投诉和哀悼上，则很可能使问题变得更糟。你不必具有待办事项清单，但是工作场所中的问题必须得到解决或通过双方同意予以解决。重复专注于戏剧几乎没有什么价值。

反馈会议

有时，你的 1-1s 会用于非正式的反馈和指导。定期召开此类会议是一件好事，特别是对于你的早期职业员工而言。每季度都足够频繁地引起人们的注意，而不会感到你所谈论的只是职业发展。许多公司都会在每个人身上强制执行特定的个人目标设定流程，因此你可以利用这段时间来回顾实现目标的进度，无论这些目标是正式的还是个人的。

如果你的员工存在绩效问题，则反馈会议应该更频繁地召开；如果你打算解雇某人，建议你记录这些反馈会议。该文档将包括你讨论的问题以及你与该人达成的书面期望，并以书面形式发送给该人（通常通过电子邮件）。

尽可能地，当某人做某事需要立即纠正反馈（侮辱同事，错过重要会议，使用不适当的语言）时，请勿等待 1-1 提供该反馈。如果你看到或听到直接报告做了你想纠正的事情，请尝试尽快与该人联系。你等待的时间越长，提出它的难度就越大，反馈的效果就越差。赞美也一样！当事情进展顺利时，不要保存你的赞美，请即刻自由表达。

进度报告

当你进入管理经理的阶段时，你的许多 1-1 会议都将深入研究他们正在监督的项目细节，因为你没有时间自己进行研究。当你仅管理少数几个人时，你唯一应该使用 1-1 进行进度报告的时间是，你有某个不在你个人监督下的附带项目。从你已经密切合作的人那里获取进度报告是浪费时间，因为你所听到的只是从现在到上一次站起来或项目审查之间的工作增量。如果你的 1-1 经常更新状态，请尝试打破习惯，要求你的报告准备与当前项目状态无关的问题的答案，或者要求他们准备好有关你的团队问题的答案，公司或其他任何东西。对于那些除了进步之外真的无话可说的稀有人士，你可能希望以此为标志，以减少见面的机会。

开始了解你

无论你使用 1-1 的哪种类型，都需要留出空间来认识向你报告的人。我并不是建议你窥探报告的个人生活，而要向他们表明你对报告的个人关注。让他们谈论他们的家人，朋友，爱好，宠物。到目前为止，了解他们的职业，并询问他们的长期职业目标。不必只专注于下一个技能或晋升。表明你已投入资金来帮助他们现在和将来。

混合起来

对于各种活动，你可以在步行会议上进行 1-1，或者在喝咖啡或午餐时离开办公室。只需记住，当你不做笔记时，你可能会忘记一些重要的事情，因此请尽量不要在批判性对话中依赖这些内容。我们中许多人的办公空间已满员，只有很少的私人会议室，但请尽可能私下进行 1-1 会议，以便你可以随意讨论敏感主题而不必担心被窃听。

最后一条建议：尝试将笔记保存在共享文档中，让经理 与你一起记录笔记。对于你管理的每个人，请维护一份从 1-1 开始的运行中共享的备忘，外卖和待办事项文档。这有助于你保持有关已发生事件的上下文，并且有助于记住何时以及何时给出反馈。在撰写评论或提供反馈时，也将是必不可少的历史记录。如果你在会议期间因开着电脑而分心，只需在末尾留下时间来添加笔记。

好经理，坏经理：微观经理，委托人

Jane 为她的技术主管 Sanjay 提供了一个大型项目来管理。它需要在月底前完成，这应该可以，但是 Jane 担心截止日期会推迟。因此，她开始参加她通常不参加的所有站立比赛，并直接向团队询问有关他们的阻碍者的问题。她浏览了项目票证并发表了很多评论，甚至将其中一些重新分配给其他团队成员。当她发现 Sanjay 和产品经理决定取消某项功能的优先级时，Jane 决定该是她接手该项目的时候了，她告诉 Sanjay 从现在开始将负责日常工作。

尽管尽管该项目成功交付，但 Sanjay 告诉 Jane 感到自己不再想要成为技术主管，这并不奇怪。实际上，他似乎精力充沛，他的早日离开并在会议上什么也没说，从而代替了他的正常参与和辛勤工作。她最好的团队成员似乎在一夜之间成为了一名绩效低下的人。发生了什么？

微观管理对你不利。不允许滑倒的高压力项目似乎有风险，因此你可以进行纠正。你委派了一些东西，但是发现你不喜欢团队为实现它而做出的技术选择，因此你告诉他们重写它。你强迫每个人在做出决定之前先找你，因为他们根本无法信任他们做正确的事，或者犯了太多错误，而你总是要付出代价。

现在，让我们看一下 Jane 的同事 Sharell。Sharell 已为 Beth 提供了她的第一个大型项目。Sharell 知道该项目需要准时交付，但是 Sharell 不必参加每次会议并跟踪每个细节，而是与 Beth 一起确定自己应该参加的会议，并帮助 Beth 了解将哪些细节上报给 Sharell。在这种支持下，Beth 充满信心地运行了该项目，但也知道 Sharell 会支持她，并且当事态发展到紧要关头时，Beth 寻求 Sharell 的帮助来缩小范围并按时完成项目。贝丝让经验变得更加自信，并准备承担更大的项目，并为 Sharell 付出更大的努力。

简和 Sharell 的决定凸显了微观管理者与有效委托人之间的微妙差异。Jane 和 Sharell 都试图委托高优先级项目的管理人员来培训其团队中的新领导。但是，珍妮最终从未放弃控制权并破坏桑杰（Sanjay），而 Sharell 向 Beth 明确了目标是什么，她的职责是什么，并提供帮助和指导以帮助 Beth 成功。

关于微管理的最难的事情是，有时候需要这样做。初级工程师经常在详细的监督下壮成长，因为他们想要特定的方向。一些项目脱离了常规，你有时需要覆盖报告中可能会产生很大负面影响的决策。但是，如果微管理是你的习惯，如果这是领导团队的默认方法，那么你最终会像可怜的简一样，无意中破坏了你需要成长和回报的人。

信任和控制是围绕微观管理的主要问题。如果你正在微观管理某人，那么你之所以会这样做是因为你不相信一项任务会正确完成，或者你希望非常严格地控制结果以使其符合你的确切标准。当有才华的工程师成为经理时，尤其是当他们以自己的技术水平为荣时，这种情况就会发生很多。如果你对团队的价值已经从你擅长的工作（编写代码）转变为你尚不知道如何做好的事情（管理人员），那么将你的报告当作应该处理的那样诱人迷你吧。当截止日期延后，这不可避免地会导致你将其视为无法足够精确地控制局势，从而引起人们的注意。你发现某些事情并没有达到你的预期，

自主权，即对工作的某些部分进行控制的能力，是激励的重要因素。这就是为什么微管理人员很难留住优秀的团队。当你剥夺具有创造力和才华的人们的自治权时，他们很快就会失去动力。没有什么比感到自己不能独自做出一个决定，或者感觉自己所做的每一项工作都要由经理进行两次和三次检查更糟糕的了。

另一方面，委派与退位并不相同。当你委派职责时，仍然需要你尽可能多地参与以帮助项目成功。Sharell 不仅放弃了 Beth，她还帮助 Beth 理解了新角色中的职责，并在需要时支持该项目。

有效委派实用建议

重要的是要记住，成为一个好的领导者意味着要善于委派。

使用团队的目标来了解你应该挖掘哪些细节

当你想进行微观管理时，请询问团队如何衡量他们的成功，并要求他们持续不断地向你公开。然后，如果有必要，请坐在你的手上，但是要等一两个星期，看看它们能给你带来什么。如果他们没有什么可分享的，则表明你可能需要进行路线更正，这可能意味着需要研究更多细节。

你如何决定何时要求提供这些信息？我的理念很简单：如果团队在实现目标方面取得进展，系统稳定并且产品经理满意，那么我很少会深入研究那些粗略的概述之外的细节。但是，这需要目标，制定计划以使人们不断进步，并且产品经理可以为你提供另一种观点。当你管理一个没有明确计划的团队时，请使用要监视的详细信息来帮助他们创建团队。你对他们本月，本季度或今年负有什么责任？如果你无法回答该问题，那么第一步就是帮助团队制定这些目标。

进入人们之前，先从系统中收集信息

作为工程师，我们有一个优势，因为系统可以将有价值的信息向上推而无需团队做任何事情。如果要了解工作状态，请查看版本控制系统和票证系统。如果你想了解系统的稳定性，请订阅有关警报的信息，查看指标​​，并跟踪通话中发生的事情。最糟糕的微观管理者是那些不断询问信息的人，他们很容易就可以获取自己的信息。可以要求提供状态摘要，也可以使用你的团队作为从所有这些来源获得最重要信息的一种方式，但要轻描淡写。团队将不会花费很多时间来为你收集可以轻松找到自己的信息，而不会花很多时间或开心。请记住，这些信息只是一部分内容，

根据项目阶段调整重点

如果你直接管理一个或两个团队，则应在常规团队流程（例如上午站立会议）中了解项目状态的所有详细信息。不同的细节在不同的项目阶段很重要。在项目的开始和设计阶段，你可能希望更多地参与进来，以促进一套好的项目目标或一套好的系统设计。当你临近交货日期时，进度细节将变得更加重要，因为需要做出更多的决策，而这些细节传达了更多可操作的信息。但是，在正常的工作流程中，通常足以知道前进的时间和比预期更长的时间，特别是如果你可以使用该信息来重新安排工作或帮助陷入困境的团队成员，则尤其如此。

建立代码和系统标准

我是那些技术精湛的经理之一，并且对系统的构建和运行方式有意见。放手对我来说一直很困难，因此我制定了一些指导方针，以帮助我更好地理解围绕这些问题的结构。以团队的方式制定基本标准可帮助每个人在代码和设计审查中彼此沟通，并消除了提供技术反馈的过程。对我而言，基本标准意味着诸如每次变更我们预期要进行多少单元测试（通常来说，总是需要进行某些测试），以及什么时候应该由更大的团队审查技术决策（例如何时有人想要向堆栈中添加新的语言或框架）。与设定目标一样，

以中立或积极的态度对待公开分享的信息，无论是好是坏

考虑一下这种情况：Jack 在一个项目上遇到了困难，但是一直没有寻求解决他的问题的帮助。你终于听说了他的挣扎。在这一点上，应该告诉杰克他需要更加主动地分享自己的进步，即使这意味着承认他正在苦苦挣扎。你可以让 Jack 为你提供每日更新，以帮助你，但我只会在短时间内使用这么多的结构。这里的目标不是因为他无法传达身份而用微观管理来惩罚他，因为你所做的只是惩罚自己并阻碍他对自己的工作负责的能力。相反，你的目标是教杰克需要传达什么，何时何地以及如何进行交流。不过要小心一点；如果你将陷入困境的工程师或项目视为个人或经理的重大失败，她会感到受到指责和批评，并且将来不会向你提供更多信息，而是会继续向你隐藏信息，以免引起指责，直到为时已晚。故意隐藏重要信息是一种失败，而陷入问题或犯错通常只是学习的机会。

可能会遭受个人痛苦。即使你的团队不辞职，随着职责的增加，你的工作时间也会越来越长。如果你已经处于这种情况下，请尝试限制一周内的工作时间。如果你本周只被允许工作 45 个小时，那 45 个小时你将如何处理？你是否真的会花费其中的五个来挑选初级开发人员的代码？你是否会仔细研究正在进行中的某个项目的详细信息，以查找任何小错误？还是你将注意力转移到更大的问题上？你是否会花一些时间专注于未来而不是当前时刻的细节？你的时间太宝贵了，无法浪费，你的团队应该得到一个愿意信任他们自己做事的经理。

建立持续反馈的文化

当我说 绩效评估 时，你会想到什么？你怕吗 你是否在浪费的时间上翻白眼，还是想到要做所有工作而吟？你会对即将听到的令人惊讶的新缺陷感到恐惧吗？还是听到别人对你的想法会有些紧张吗？

如果绩效评估让你不寒而栗，你并不孤单。不幸的是，审核过程并不是每个经理都认真对待或以成熟的方式处理的。现在，你正在管理人员，你将拥有强大的能力来塑造直接报告具有审阅的体验。这种体验在撰写评论之前就已经很久了。它从持续的反馈开始。

持续的反馈比起其他任何事情，更重要的是要定期共享积极和纠正性的反馈。鼓励经理和同事不要在评论周期中保存这些评论，而是要注意事情进展顺利，并在问题发生时提出问题。一些公司已经开始采用软件，使团队可以轻松地提供连续的反馈并随着时间的推移跟踪该反馈，但是最重要的是团队采用了一种频繁提供反馈的文化。对于你来说，作为一名新经理，养成不断反馈的习惯，就是训练你注意个人，从而反过来更容易识别和培养人才。你还正在练习与个人进行小的，偶尔棘手的对话的技巧。

你可以采取一些步骤来不断提供反馈：

1. 了解你的人。 成功提供持续反馈的首要要求是对团队中每个人的基本了解。他们的目标是什么？他们的优缺点是什么？他们目前在什么级别上运行，他们可能需要改进以达到下一个级别？你可以通过阅读他们以前的绩效评论来获得一些知识，但是你也想与团队中的每个人坐下来，征求他们对所有这些问题的看法。这种理解为你提供了一个可以用来构成反馈的基线，并且可以帮助你找到一些你可能要关注的事情。

2. 观察你的人。 如果你不注意，就无法提供反馈。如果有的话，我认为尝试进行连续反馈周期的最佳结果不一定是生成的实际反馈，而是这种努力迫使你开始关注团队中的每个人。在管理生涯的早期开始养成这种习惯，尽管你可能只需要管理几个人，却可以帮助你增强观察力。首先，练习在团队中寻找才能和成就。优秀的管理者具有识别人才和帮助人们从自身优势中获益的诀窍。是的，你还想寻找弱点和需要改进的地方，但是如果你花费大部分时间试图让人们纠正弱点，那么你最终会得到一种感觉，就像持续不断的批评。

有时它有助于达成目标，因此，请自己定期确定值得称赞的人。养成积极认可的习惯会迫使你要寻找值得称赞的事物，这反过来又会引起你注意个人带给各个项目的东西。你不必在公共场合这样做，但是每周至少应该可以识别一下团队中某人的一件事。更好的是，每周寻找一些向你报告的人认识的东西。

3. 提供轻量，定期的反馈。 从积极的反馈开始。提供积极的反馈比提供纠正的反馈既容易又有趣。作为新的经理，你不必跳入指导第一件事的深渊。许多人对赞美的反应要比对纠正反馈的反应更好，并且你可以使用赞誉来强调他们做得好的事情，从而引导他们采取更好的行为。
   积极的反馈还可以使你的报告在需要提供关键反馈时更有可能倾听你的声音。当他们认为自己的经理看到自己所做的好事时，他们会更加乐于听取他们可能会改进的领域。最好在出现明显失误的情况下快速提供关键反馈，但是连续反馈比即时纠正更重要。养成不断反馈的习惯，以在你开始注意到它们时谈论似乎并不顺利的事情，而不是等到审阅周期开始进行不愉快的交谈。

奖励：提供指导。 最终，当你作为经理将反馈与教练结合时，连续反馈最有效。当情况出现时，请使用教练来问人们他们可能做了不同的事情。当事情进展顺利时，称赞他们，同时也对未来可能会更好的提出建议。基于教练的持续反馈意味着要超越简单的“好工作”，才能真正参与细节工作，并与你的直接报告建立伙伴关系，你们两个人将共同努力以帮助她成长。

为什么我将教练列为奖励？做好工作并不总是一个核心需求，而且在很多时候，你既没有资格也没有能力提供团队中每个人都需要的教练。对于你的早期职业团队成员或有潜力或渴望晋升的团队成员而言，教练是最重要的。许多人会满足于知道自己会做得很好的工作，并且只要他们做得足够好，就不会浪费你的时间来指导他们。为愿意接受的人节省宝贵的指导时间。

绩效评估

持续反馈，即使只是对良好工作的定期认可，也是动手经理工具包中的重要工具。但是，它不能代替更正式的基于 360 的绩效评估流程。

该 360 模型 是绩效考核，包括反馈，除了一个人的经理，他的队友，谁报告给他，和他的同事，他经常与交互，以及自我检讨。例如，没有直接报告的工程师可能会征求团队中另外两名工程师，她所指导的新员工以及与之合作的产品经理的评论。绩效评估需要很长时间，因为你需要提供和接收来自许多不同人员的反馈。作为经理，你必须将所有反馈汇总在一起，并汇总给被审核者。

绩效评估通过提供宝贵的机会来综合有关一个人的大量信息来奖励所花费的时间。除此之外，360 条评论使你至少可以从高层次上了解其他人对你的直接报告的看法。通过自我审查，你可以了解自己的员工对自己的看法，他们一年中的优缺点和成就。撰写摘要审阅使你有机会将焦点集中在个人身上超过几分钟，并在更长的时间内观察全局。所有这些都将帮助你了解在日常连续反馈过程中可能会忽略的一些模式和趋势。

绩效评估之所以出错，是因为人们没有足够的时间来安排他们的工作重点，而且许多人发现它们很难编写。他们错了，因为我们倾向于记住和过分强调最近发生的事情，而忘记了六个月或一年前发生的事情。它们之所以出错，是因为我们都遭受着各种偏见，而这些偏见我们可能知道也可能不知道，并且我们倾向于通过这些偏见的眼光审视人们，批评某些人的行为甚至在其他人中都没有注意到。所有这些都是正确的，你可能会看到所有这些都发挥作用。尽管如此，这个过程还是非常有价值的，作为经理，你有机会根据你的使用方式来增加或减少其价值。

撰写和进行绩效评估

这是一些编写和进行成功的性能评估的准则。

给自己足够的时间，尽早开始

这个过程不是你一个小时就能完成的事情。你的菜板上有 100 万个内容，但计划花费固定，不间断的时间进行评论。如果需要，可以在家工作。你应该欠你的团队足够的时间来阅读，消化和总结摘要。我的建议是首先阅读收集的评论并做一些笔记，在尝试编写完整摘要之前先对信息进行一点处理。给自己足够的时间来撰写并至少返回一次你所写的内容，然后再提交评论。

大多数公司期望经理在撰写摘要时将阅读反馈并进行匿名处理，但是有些公司拥有开放的流程，原始的对等反馈对于被查看者可见并可以识别。即使在公开的过程中，作为经理，你仍应阅读该反馈并将其用作评论写作的一部分，因为经理评论通常仍被视为所有评论反馈中最重要的摘要。

尝试说明整个年份，而不只是过去的月份

如果你记录下每个人全年发生的情况，这将变得更加容易。一种策略是保留你的 1-1 的运行摘要，包括已提供的任何反馈。如果你尚未执行此操作，则建议你仔细阅读电子邮件，以记住启动了哪些项目，逐月查看正在进行的活动，并将自己放回该时间段的角度。查看全年的目标是不仅要认识到早期的成就，而且要认识到自那时以来的成长和变化。

使用具体示例，以及同行评议的摘录

如果需要，对同行评论进行匿名处理。如果你不能使用具体的例子来支持某个观点，请问自己是否该观点是你应该在评论中传达的东西。强迫自己变得具体，可以避免你基于潜在的偏见撰写评论。

花大量时间在成就和实力上

你想庆祝成就，谈论进展顺利，并为出色的工作给予很多赞美。这不仅适用于写作过程，而且尤其适用于交付过程。正如许多人想做的那样，不要让人们跳过好东西以致于无法专注于需要改进的地方。这些优势是你用来确定何时应该晋升人员的优势，写下并反思他们很重要。

当需要改进的地方时，请注意

撰写有关改进领域的内容通常是反馈中的棘手部分。最好的情况是，通过同行的反馈（你已经观察到），有几个清晰的主题可以发表评论。以下是一些我所看到的主题示例。有人：

• 努力说不，分心，最终帮助其他项目，而不是自己完成
• 做得好，但对其他人来说很难，在会议，代码审查或其他协作活动中过于挑剔或粗鲁
• 努力将他们的工作分解为中间的可交付成果，并且在完成计划和设计与完成工作之间取得平衡
• 与其他工程师合作得很好，但与其他部门或团队合作得不好
• 努力遵循团队公认的最佳实践，偷工减料或做一些草率的工作

更多情况下，你会获得大量分散的反馈，这些反馈充其量只会对你有所帮助。有些人似乎想说些什么，而另一些人会有特别残酷的印象，似乎没有其他人可以分享。尤其是在分散反馈的情况下，请确保在收到反馈之前有意义。例如，如果只有一位审稿人提到工作草率，是不是工作草率，还是审稿人的标准比团队其他成员更高？在这种情况下，请使用你的判断。如果反馈对于他人而言似乎很有价值，请分享它，但不要盲目地报告所有怨恨。

如果你几乎没有有意义的改进反馈，该怎么办？这表明该人已准备好晋升或接受更具挑战性的工作。如果此人在自己的水平上做得不错，但还没有准备好晋升，那么反馈应表明她需要扩展以达到晋升资格的一两个技能。有些人可能永远都不需要被提升到当前的水平，但是技术行业的本质是需要更新技能以保持最新水平，因此你也可以专注于新的技术学习机会。

避免大惊喜

在交付评论之前，适当设置期望。如果某人的整体表现不佳，那么审查不应是他第一次获得该反馈。同样，如果某人最近得到了晋升，则你可能希望为她做准备，以便根据更高的标准对他进行审核。

安排足够的时间讨论评论

我通常会在人们排定评论的前一天晚上给他们打印评论的副本。这种做法使他们有机会在家中阅读它，然后参加会议准备谈论它的内容。尽管他们已经进行了评审并开始阅读它，但我仍然花时间仔细阅读每个部分，从优点和成就开始。同样，不要让他们跳过这一步而直接进入需要改进的地方。很多人不愿被一再称赞，但跳过这一节破坏了它在增强和鼓励人才方面的价值。

某些评论通过按比例排列的等级进行汇总，例如从 1 到 5 的数字或等值的单词（“不满足”，“满足”，“超过”）。如果你必须这样做，则希望它成为本次评论中最难的部分，以讨论那些获得最高评分以下内容的人。以我的经验，告诉人们仅满足期望会让人感到不舒服，尤其是那些职业生涯较早的人们。准备准备深入研究获得该分数的原因，包括有关该人如何获得较高分数的示例。

询问 CTO：确定潜力

有没有找到潜力的好方法？所有潜力看起来都一样吗？拥有潜力真的意味着什么？

在理解潜能方面，人们经常犯一个严重的错误。他们将其视为一组先天性特征，或者完全可以根据凭据确定的特征。“他上了一所好学校，所以潜力很大！” “她口齿伶俐，所以潜力很大！” 或者，最直率的说：“他又英俊又高又胖，所以他很有潜力！” 偏见使我们承担了潜力，而且使人们早已证明他们的“潜力”只是一种幻想，从而使人们从怀疑中受益。

我会给大家一个建议。一个从未表现出合理表现的人，并且在一家公司工作了足够长的时间来观察业绩的人，至少在该公司内部，实际上可能没有潜力。不管他的学校有多好，她有多清晰，他有多高……如果该员工在公司工作了一段时间却没有什么表现，那么你所想象的全部潜力仅仅是​​- 想像力（或偏见）的虚构化。

真正的潜力很快就会显现出来。它表明自己正在努力工作，为问题提供有见地的建议，并在以前被忽视的领域中为团队提供帮助。有潜力但尚未表现出同等表现的人正在团队中出现，而其他人则没有，即使她的工作进展缓慢。很少有人会在公司中拥有真正的潜力并且表现不佳，尽管你可能会看到中等水平的表现。通常，解决此问题的方法是将人转移到可以实现其潜能的地方。视觉设计感强但在完成代码票的日常工作中挣扎的人可能会在 UI / UX 角色中做得更好。一位讨厌规划的伟大消防员可能更适合以运营为中心的团队。

不要将“潜能”与你所关心的潜能类型混淆，因为它可能是由一名小学老师描述的。你不是在塑造年轻的思想。你要员工工作并帮助你发展公司。因此，潜力必须与行动和所产生的价值联系在一起，即使它与你期望看到的价值不直接相关。你越早克服高潜力人士没有锻炼的失望，你就越早识别团队中真正的高潜力明星并充分发展它们。

培养职业

我最关键的升迁之一是在我从事财务期间。金融界有一种奇怪的方式来发出头衔。从公司建立合伙制模式的日子开始，往往只有少数“公开”头衔：协理，副总裁，董事总经理和合伙人。副总统的头衔是一个关键的飞跃。实现它是（或曾经）表明一个人已证明自己值得在该公司建立长期职业。因此，获得 VP 头衔的时间是你未来成功的有力信号，而晋升则是一个复杂的过程，该过程每年仅执行一次，并由高级经理负责。

我的经理向我解释了两次。首先，当我得到自己的副总裁晋升时，他带领我完成了我们收集来支持我的案件的所有材料。是的，项目交付了，但也有领导的迹象，而工作使我超越了我的直属团队。我第二次经历此事是当我为为我工作的人准备包裹时。我们收集了各种各样的证据，包括候选人赞扬他是地板消防管理员的信。这些晋升都是成功的，但我毫不怀疑我们成功至少部分是因为我的老板 / 导师确切地知道如何玩游戏。

如果你是经理，那么你将在提升团队成员中扮演关键角色。有时，由你自己决定晋升的人，但是通常情况下，晋升将由你的管理层或委员会进行审核。因此，你不仅需要对应该升职的人有一个很好的了解，而且还需要为他们的升职提供理由。

这个过程通常是什么样的？通常，你一年会看几次团队中的人，考虑他们的工作水平，然后问自己，这些人中有谁接近下一个水平？对于早期职业人员，答案可能是肯定的。如今，刚从大学毕业的人往往在工作的头几年中至少会获得一次升职，因为他们通常是按“升职”或“升职”的级别被录用的。

为了澄清，以 Famous BigCo 为例。著名的 BigCo 聘用 E2 级大学以外的工程师（E1 级为实习生保留）。著名的 BigCo 制定了一项政策，即工程师在达到该级别两年后仍未显示出超过 E2 级别的迹象，那么该公司就没有前途。它对 E2-E4 级别有此政策，但是在 E5 级别，你可以永远停留。

因此，如果你有 E2 和 E3 团队，则需要准备好每两年升级一次。幸运的是，这通常很简单。只要你不阻止他们晋升，他们就会在此过程中前进。你在该小组中的工作是确保他们正在学习如何估算自己的工作，大致在估算范围内完成工作以及从错误中学习。晋升的证据通常采取以下形式：他们独立完成的项目或功能，参与轮值或其他支持，参与团队会议和团队计划。

在你进入管理层后，立即开始做的重要事情就是了解公司中游戏的玩法。每个公司的晋升程序都有其自己的变体，你可能会扮演这个角色，因为你幸免于难。如果你不知道如何完成，请向你的经理寻求建议。如何做出这些决定？你需要多早开始准备数据包？在任何一年中可以进行的促销数量是否有限制？当你学习如何玩游戏时，我鼓励你与团队保持透明。当成员表达出要升职的愿望，而又没有足够的升迁理由时，告诉他们过程中将涉及哪些内容将有助于他们理解自己可能需要改变的地方。

你还应该做好准备，开始确定值得晋升的项目，并尝试将这些项目提供给接近晋升的人。你作为经理，可以很好地确定团队需要解决的问题。根据工作分配的方式，你可以直接将这些项目分配给人们，也可以鼓励人们自愿参加对他们来说是一个扩展目标的项目。密切注意团队成员伸展自我和成长的机会。

这项工作确实开始改变你的团队变得更高级。许多人不会继续前进到一定水平，至少不在同一公司或团队中。人们随着年龄的增长而展现出获得晋升所需的领导能力或影响范围的机会越来越少。有时你无能为力，只能将他们推荐给公司不同部门的其他领导者进行指导或指导。失去它们可能会给你带来最大的伤害，但在另一个团队甚至是面临新挑战的另一家公司中，他们可能会更好。

许多公司都希望你在晋升之前就下一个台阶。存在这种做法是为了防止将人们提升到无能为力的“彼得原则”。它还表明团队中有另一个人可以在该级别上行动。当你考虑团队的职业时，请记住这一点。如果你的团队没有增长潜力，因为没有人可以升职，那么这可能表明你需要重新考虑工作方式，以让个人承担更大的责任。

充满挑战的局势：解雇表现不佳的人

任何经理必须做的最困难的事情之一就是因为业绩不佳而开除某人。

这很难写出来，因为如今解雇员工的大部分行为是由人力资源部门决定的，即使在小型公司中也是如此。这有好有坏，但可以说最好的是，作为经理，你要遵循一个过程和程序。听到某人表现不佳后，许多公司会要求你将该人写成一份称为 绩效改进计划 的文件。这是一个人必须在固定时间内实现的一组明确定义的目标。如果她设法实现目标，那么她就被取消了计划，一切都很好；否则，她被解雇了。根据公司的不同，这样的计划实际上可能是为了挽回员工而做出的努力，但是通常以这样的方式编写计划：该人可能无法希望在指定的时间内实现目标，而这仅仅是一个在被解雇之前给予某人时间寻找另一份工作的慷慨方法。

无论你的公司采用什么程序，都应在向人力资源部提交任何绩效改进文件之前以及在实际解雇之前很久就开始进行人员培训。管理的基本规则之一是毫无意外的规则，尤其是负面的规则。你需要了解一个人应该给你的东西，如果那没有发生，请及早告诉她，并且经常使她没有达到期望。

理想的情况是，你确切地知道她应该做的工作，如果她不做，你可以说：“你没有做 X，Y 和 Z。要做更多这些事情。” 当然，像所有完美的环境一样，现实很少如此简单。

常见，直接的场景更接近以下情况。你的员工简一直在你身边几个月。她的入职过程似乎有点慢，但你却给了她怀疑的好处；代码库的结构还不够完善，在新员工入职的头几个月中，有很多业务术语需要学习。但是，已经过去了六个月，当你回顾这段时间时，简的成就很少。实际上，她所做的一些事情进展不顺利 - 他们来晚了，遇到了很多车或两者兼而有之。

这种情况在纸面上听起来很简单。告诉简，她没有达到期望，工作太慢或做得不好，给了她严格的可交付成果。但是，简有借口，当然，其中有些是可信的。入职不好。她的第一个月被公司聚会打断了，然后你出去度假一个星期，她没有人问这个问题。实际上，听起来有点像问题是你和团队，而不是她。

因此，你开始及早开始经常提供反馈，并保留已提交的反馈记录。正面或负面的反馈都应该是一次对话。如果你避免在负面反馈达到沸点之前解决负面反馈，那么你会遇到很多借口，然后你会怎么做？一些管理人员会无视自己的冒险借口，而将一个接一个雇员的雇员丢给一个不受欢迎的团队，而这个团队无法加入，指导并为雇员提供明确的目标。另一方面，有些经理会接受任何借口，直到问题再也无法解决为止，并且团队对管理层对落后员工的不作为感到愤怒。

你始终需要记录负面反馈，才能在人力资源活跃且需要标准绩效改进计划的任何环境中解雇某人。如果你没有人力资源，我建议你仍然以书面形式给人们清晰的改进反馈，并附上改进时间表，并让他们也以书面形式予以认可（可以发送电子邮件）。这不仅在法律上保护了你，而且还帮助你公平地对待员工。

最后的警告：不要将任何你不愿意失去的人放在计划上。大多数聪明的员工都会以这个正式警告为标志，表明该组织不适合他们，并会尽快离开。我曾经听过一个关于一位伟大的工程师的故事，他在组织中的某人抱怨他屈服于某个项目后，就被他的经理制定了出乎意料的绩效改进计划。这位经理一直没有关注这种情况，并已批准工程师专注于其他地方，因此屈服于制定一项计划，该计划的作用是无能为力，只会损害工程师对其经理和公司可能产生的任何善意。 。尽管工程师很容易实现了改进计划的目标，但工程师很快就辞职也就不足为奇了。

询问 CTO：在公司外进行培训

我有一个似乎卡住的员工。他已经在公司工作了两年并且做得不错，但是我认为他没有潜力在我们的团队中得到进一步的提升。每当我问他要达到一个新的水平需要做些什么时，我都会告诉他，但是他随后又回到了自己的舒适区域，似乎并没有多大的努力。我该怎么办？

这是经理必须处理的相当普遍的情况。你有一个在组织中任职至顶并且正在失去精力的员工。他已经达到了预期的水平，但是尽管你付出了很大的努力，他仍无法弄清楚如何成长到一个新的水平。也许是时候训练他了。

许多组织对早期职业的员工有“涨停”的规则。大多数工程职业阶梯的入门级人员都期望这些人员会在一定时期内取得进步，否则，他们将无法达到期望并被解雇。通常，你要确保长期雇员能够独立进行日常工作，而无需太多监督或帮助。但是，一旦人们超越了这些繁琐的职业发展要点，当他们陷入困境时该怎么办？

有些人会很高兴在整个职业生涯中担任某个级别的高级工程师或经理，如果你们俩都对工作感到满意，那没有什么错。其他人（例如你的员工）希望进步，但无论出于何种原因，似乎都无法在你的团队中做到。你应向你的员工清楚表明是这种情况。这就是“辅导”的意思。向他说明情况。你已经反复告诉他下一级别的情况，而他却无法证明他可以在该级别上工作，因此你认为你的团队不是他发展职业的合适场所。你不是要解雇他，而是要告诉他，如果他想进步，他需要继续前进。

让员工有机会在组织的另一部分或另一家公司找到工作。当他这样做时，让他开心地走下去，并尽力保持善意。因彼此看不到未来而分手的前夫妻可以成为朋友，而只需要其他团队或公司才能发光的前雇员也是如此。

评估自己的经历

• 你是否使用直接报告设置了常规的 1-1s？
• 你上次谈论他们的职业发展报告是什么时候？如果超过三个月前，你是否可以确定将其放在下一个 1-1 秒内？
• 上周你是否对报告提供反馈？你最后一次在团队面前发出荣誉是什么时候？
• 什么时候最后一次有人表现出需要纠正的方式？你需要多长时间提供纠正反馈？你是私下提供反馈还是在公开场合提供反馈？
• 你是否曾经接受过一次浪费时间的性能评估？缺少什么可以使它变得更有价值？
• 你收到的最有用的绩效反馈是什么？它是如何交付给你的？
• 你知道提升人员的流程在你的公司中如何运作吗？如果没有，你可以请别人带你经历一下吗？

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